你的超级老闆是哪种类型?打破常规、辉煌放肆还是作育英才?
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你的超级老闆是哪种类型?打破常规、辉煌放肆还是作育英才?

假如你的老闆不能算是超级老闆,那幺他的个性或能力,是否有任何与超级老闆相似之处?你的行业中,是否有其他灯塔般的人物?他们是否培育了许多人才?「你」自己又与超级老闆有几分相似?你有激励身边的人,让他们看见未来发展的可能性吗?

南辕北辙的两位迈尔士

想像你在一间位于市中心的高级爵士乐俱乐部,里面的空间不大,只能坐得下五、六十人。在场的客人都是富裕阶级的人,他们围着小圆桌坐,一边小口啜饮着马丁尼,一边以脚板随着节奏轻敲地板。他们专注地听着由喇叭手带领的五人乐队演奏爵士乐。那位喇叭手背对观众,注意力全放在其他乐手身上。今晚的音乐非常美妙,曲调十分动听。这些世界级的音乐家非常有默契,不但能知道对方要说什幺,还会帮助彼此完成音乐构想。

听着听着,你发现原来鼓手、贝斯手、萨克斯风手和钢琴手,全都是听从喇叭手的指挥在演奏。他们会仔细聆听喇叭手吹奏的每个音节,并观察他的每个手势。喇叭手不只是指挥,而是主宰了整个俱乐部,没有人能够把注意力从他身上移开。当他觉得兴致来了,就会特别和某个乐手互动,例如眼神交流或重複对方演奏过的音节,而双方都会因此感到神采飞扬。整场表演中,喇叭手彷彿是其他乐手的能量来源。

那位传奇的喇叭手迈尔士・戴维斯,就这样与他的乐队演奏了许多年。戴维斯是二十世纪改变音乐的重要人物之一,不但创造了当代爵士乐,还栽培出许多人才,例如约翰・柯川(John Coltrane)、贺比・汉考克(Herbie Hancock)、韦恩・萧特(Wayne Shorter)、加农炮・艾德利(Cannonball Adderley)、李・柯立兹(Lee Konitz)、杰・杰・强生(J.J. Johnson)、戴夫・荷兰(Dave Holland)、奇克・柯瑞亚(Chick Corea)、凯斯・杰瑞特(Keith Jarrett)以及东尼・威廉斯(Tony Williams)等。

另一个「迈尔士」为麦可・迈尔士,他是美国最大的食品企业卡夫(Kraft Foods)公司的执行长,也是二十世纪末顶尖的食品业老闆之一。他藉由推出新产品、积极行销与降低成本等方式,让卡夫公司谷底翻身。曾为迈尔士工作过的主管,分别当上了纳贝斯克(Nabisco)、金宝汤(Campbell Soup)、美泰儿(Mattel)、扬雅(Young & Rubicam)与吉列(Gillette)等各大公司的执行长。

两位迈尔士虽然来自完全不同的领域,但两人都备受尊敬、培养了众多人才,也都是名副其实的超级老闆。事实上,以当时二十世纪中后期的美国而言,这两位迈尔士(企业主管与爵士乐手),可以说是性格与背景完全相异的两人。尤其一九五〇至一九七〇年代的爵士乐除了明确反对美国的重商主义,还带有叛逆精神,以及浓厚的非裔美籍色彩。而麦可・迈尔士所主导的企业中,却鲜少有非裔美籍人士,能担任中上阶层的职位。

从两人的生活模式,也可以感受他们之间的巨大差异。戴维斯的恋爱关係与婚姻都非常複杂,不但曾因家暴而坐牢、数度深陷忧郁症,而且与当年其他的爵士乐手一样有毒瘾,无论海洛因、酒精、古柯硷或处方药物都曾染上。相较之下,麦可的生活则非常稳定。直到二〇一三年过世之前,都与大学同学潘蜜拉(Pamela)过着恩爱的五十二年婚姻生活,而且每日的作息非常固定。约翰・塔克(John Tucker)为卡夫公司人力资源部门的资深副主任,他刚开始为麦可・迈尔士工作时,每天早上大约六点半就会去上班。由于两人的办公室相距不远,因此麦可每天都会为塔克泡好一杯咖啡。塔克回忆道:「我告诉自己,天啊,我一定要比他早到办公室。」过几天,塔克五点就到公司,没想到麦可的车早已在停车场,而且咖啡又已经泡好了。隔天,塔克四点半就到公司,这次他没看到麦可的车,以为终于赢过他了,没想才一下车,就看到一对车头灯亮起,原来是麦可。「他走下车对我微笑,我们都知道对方在想什幺。」

同样是这样的清晨时段,戴维斯却是準备上床睡觉,而不是迎接新的一天。就像他演奏时的标準动作一样,戴维斯总是背对观众,将注意力放在其他乐手身上。他只在乎他演奏的音乐,而不是听众或乐评的反应,更不在意有没有人喜欢他的音乐。戴维斯的心态与自觉,可说是与麦可那样的企业家完全相反。

不只两个迈尔士天差地远,其他超级老闆的个性与背景也都非常悬殊。两个迈尔士分别为食品泰斗与爵士乐师,爱丽丝・沃特斯则是个纽泽西女孩,在远赴法国历经了感官觉醒后,回国致力于推广在地永续食材。雷夫・罗伦是来自布朗克斯的犹太小孩,他在服完兵役后进入时尚产业,成为记者口中「实现《大亨小传》般美国梦的设计师」。吉恩・罗伯兹是来自北卡罗莱纳州的越战记者,他的新闻编辑室充满了来自世界各地的精锐记者,宛如一间充满珍奇异兽的宝库。你可以想像若这些超级老闆在今日使用推特(Twitter),他们追蹤的人会有多幺不同(当然,他们的年代不见得全都有推特可以用)。若以电视节目来比喻,有的超级老闆可能会收看公共电视网,有的则喜欢最火红的实境秀。总而言之,这些超级老闆肯定不是会在晚宴上一拍即合的一群人。

为了理解超级老闆的多元性,你可以想像一下你所认识的每一位主管。虽然他们都在同一个产业中工作,每个人却都拥有不同的个性。相较之下,这些超级老闆大都来自不同产业,而且其中几位甚至不是企业人士。另外,他们也来自不同国家,拥有不同的种族与文化背景。因此,超级老闆之间除了基本人性、神奇的创造力以及培育人才的能力之外,可以说是几乎没有共通之处。

打破常规型、辉煌放肆型,以及作育英才型

话虽如此,超级老闆在管理上却存在一些共通的特性。我在研究了数年之后,有一个惊人的发现:虽然超级老闆的个性差异极大,但他们激励弟子的方式大致可以分为三种类型,而且在各产业间分布得颇为平均。

迈尔士・戴维斯这类型的超级老闆并非以教导或激励他人为目的,也没花太多心思在培养人才上。他们只在乎自己的工作及兴趣,因为对工作有着极高的热忱,而成为了超级老闆。我将这类型的老闆称为打破常规型,他们完全专注于自己的领域,因此能够以最直觉、最自然的方式教导他人。他们教导的动力是源自于对工作的热情,而不是出于自愿地栽培他人。这一型的人可以说是超级老闆中的艺术家,且大部分都是充满创意的天才,例如爱丽丝・沃特斯、乔治・卢卡斯、洛恩・麦可斯、雷夫・罗伦、约玛・潘努拉以及罗伯特・诺伊斯等人,都是标準的打破常规型超级老闆。

他们一生的使命就是活出自我,让世人看见他们所看见、听见及感受到的世界。年轻一辈的同事常会围绕在他们身边,希望能学习如何成为创意十足的艺术家,而他们也非常欢迎这些新血,因为这些人能让他们的作品跟上时代潮流。

戴维斯唯一在意的,就只有自己的音乐。除了那些奇蹟般美妙的音乐之夜,似乎没有任何事物能带给他愉悦的感受。关于他的乐队,他曾说过:「我们一起演奏的音乐好听到难以置信,就像是电流通过一样,让我跟听众都非常兴奋。」他的朋友昆西・楚佩(Quincy Troupe)认为戴维斯在爵士乐面前就像个孩子一样,也就是佛学中的「初心」。他时常以新的眼光重新看待音乐,因此能够接受各种新的可能,并且不断努力提昇自己的音乐造诣。戴维斯曾说过:「我必须不断脱胎换骨。这念头就像诅咒般萦绕不去。」有才华的年轻乐手会聚集在戴维斯身旁,希望能学会如何开创自己的音乐风格与表达方式。戴维斯也相当乐意与他们合作,但并不是为了开导他们,反而是希望能藉由他们来提昇自己。他表示:「想成为伟大的音乐家,并维持这地位,就必须不断接受新事物,以及当下发生的任何事。持续吸收,才能持续成长。」

戴维斯从未特别在意弟子的成败。虽然他很高兴自己因为培育出许多顶尖的爵士乐手而闻名,但他也表示:「那不是我刻意追求的结果。」显然他不认为自己有责任要指导约翰・柯川和贺比・汉考克等年轻新秀。

他认为那些年轻音乐家都已经是专家,都有各自的技巧与发展,因此必须靠自己找到立足之地。萨克斯风手比尔・艾文斯(Bill Evans)从戴维斯二十二岁时,就开始与他合奏,他说:「戴维斯不曾教过我该怎幺演奏。对他来说,我早就应该知道要怎幺做。他是来演奏他的音乐的,而我只是其中的一小部分,就像一整幅画中的一个颜色而已。」够聪明的话,就该好好成为那幅画中的一种颜色,并睁大眼睛尽可能向戴维斯学习。

另一种超级老闆是辉煌放肆型的老闆。他们擅长竞争,而不擅长培育他人。对他们而言,只有胜利才是一切。他们可能每週会逼员工连续工作到凌晨三点,并在员工犯错时,做出不留任何情面的惩处。你可能会怀疑,这样暴戾的性格怎幺可能对员工有益?辉煌放肆型的超级老闆,确实与《从辉煌到湮灭》当中描述的失败老闆十分相似。他们可能同样自私、冷酷且令人不快,但他们之间的关键差异,就是辉煌放肆型的超级老闆会培育出全能的人才,失败的老闆则不会。

辉煌放肆型的超级老闆之所以「辉煌」,是因为他们深知唯有最棒的人才与团队,才是获胜的不二法门。这种老闆虽然十分自负,而且满脑都希望自己能声名远播,但他们知道达成目标最快的方法,是先让身边的人成功。因此,他们会教导弟子如何获胜,以及胜利的感觉有多美好,藉此激励他们不断拿出更好的表现。

辉煌放肆型的超级老闆或许不太在乎员工的个人状况,但惊人的是,这竟然不影响他们培育出顶尖人才。或许员工不但会讨厌这样的老闆,还可能会私下咒骂他们,但心底肯定依旧相当景仰他们。此外,由于这些老闆会让员工坐上升迁的直达车,因此员工仍旧会为自己有机会能替这些老闆工作,而暗自感到三生有幸。其他野心勃勃的年轻人也会注意到这些员工的事业成就,并争先恐后希望能为他们的老闆卖命。

赖瑞・埃里森、麦可・米尔肯、罗杰・柯曼、邦妮・富勒(Bonnie Fuller)、朱利安・罗伯森,以及杰伊・ 恰特都是辉煌放肆型的超级老闆,而甲骨文(Oracle)公司的创办人赖瑞・埃里森更是其中最标準的例子。

埃里森在科技领域培育了许多人才。史蒂夫・加奈特(Steve Garnett)从甲骨文公司离开后,成为销售力网路公司(Salesforce.com)资深主管,他表示:「硅谷应该有一半的主管都是出自甲骨文公司。」曾为埃里森工作过的高层主管,有销售力网路公司的执行长马克・贝尼奥夫(Marc Benioff)、西贝尔系统公司(Siebel Systems)的创办人兼前执行长汤姆・西贝尔(Tom Siebel)、易安信公司(EMC Corporation)的执行副总裁哈里・尤(Harry You)、科技公司资深执行长兼董事会成员的麦克・西肖尔(Mike Seashols)等人。《彭博商业週刊》(BusinessWeek)曾说过埃里森是世界上数一数二热爱竞争的人。

某位前主管曾告诉我:「埃里森喜欢见到对手失败的模样。听起来有点病态,但他就是这样的人。」虽然埃里森常谈论团队合作与相处气氛的重要性,但他本人其实都是靠威吓的手段来管理属下。他曾说过:「我发明了一种名叫 MBR 的管理方式,也就是『嘲讽管理法』(management by ridicule)。」一位甲骨文公司的前主管,曾如此描述嘲讽管理法的成果:「赖瑞很会激励属下执行公司的决策,让公司朝着目标发展,但除此之外无他,他就只会用恐惧及贪婪本性来激励他人。」

虽然埃里森的风格非常激进,但或许正因如此,他也让许多人的职业生涯快速发展。甲骨文公司的资深员工盖瑞・布鲁(Gary Bloom)过去曾担任过许多着名科技公司的主管,他回忆道:「许多人最后在甲骨文公司内,提早好几年就升迁到不错的职位。」

虽然大部分辉煌放肆型的超级老闆都没有埃里森这幺夸张,但其实也没有特别善解人意。超级老闆的成功法则可不是教人如何变得温柔体贴,而是教导如何以激励、引导、智慧与创意来帮助弟子成长。毕竟善良的老闆不见得是好老闆,更不见得会对员工的职涯发展有所帮助。

当然,相信大多数的超级老闆都不敢使用嘲讽管理法。第三种超级老闆会打从心底关心弟子的未来发展,并以自己培育弟子的能力为荣。他们是和蔼的第三型超级老闆:作育英才型。之所以用教师般的「作育英才」来命名,就是希望能与其他企业中的超级老闆有所区别。大部分的老闆都不会与年轻又缺乏经验的弟子密切往来,顶多偶尔相聚、提供一点建议,或是帮忙牵线而已,但作育英才型的超级老闆会积极与弟子联繫。弟子需要建议与协助时,他们永远都会在一旁,并协助弟子在职场上平步青云。你的老闆会在凌晨一点联络你,关心你手上的大案子进行得如何了吗?会在最正确的时机,说出你最需要的建议吗?会坐在你身旁仔细审视与评论你的工作成果,让你真正学到东西吗?作育英才型的老闆就会这幺做。他们会长期密切关心弟子,因此往往是弟子之所以能够成功的关键人物。

虽然作育英才型的超级老闆比较「善良」,但从人才培育的角度来看,三种类型的超级老闆都一样优秀,而这也是最重要的一点。

本书中出现的超级老闆,大多属于作育英才型,包括比尔・沃尔希、麦可・迈尔士、诺曼・布林科、汤米・傅利斯特、玫琳・凯・艾许(Mary Kay Ash)、葛雷格・帕波维奇(Gregg Popovich)、大卫・史文森、乔恩・史都华,以及亚奇・诺曼(Archie Norman)等。布林科曾表示:「我带过非常多人。我至今已带过大约一千四百万名员工。我看着他们成长,有些甚至从厨房员工升上主管、店经理,最后一路成为高级主管。目前市面上有十七或十八间连锁餐饮龙头的老闆,都曾经为我工作过。想想还真令人兴奋。我从来都不喜欢员工离开我身边,但能够看见他们冒险之后获得成功,还是令我非常开心。」

找出这三种超级老闆的「类型」,就已经令我十分惊喜,但在我更加深入研究之后,我又在这些看似天差地远的老闆之间,发现了一些共同之处。虽然这些特质不是在每位老闆身上都十分显着,但大致来说这些特质相当特别,可以用来描述「超级老闆性格」的大致样貌。研究这些特质,让我离研究目标又更靠近了一大步,也就是找出超级老闆为何能成为卓越领导人的关键。

首先,每位超级老闆在推动目标与想法时,都具有超凡的自信心,甚至可说是无所畏惧。他们似乎都相信「世上没有解决不了的问题」,而且就连私生活也同样大胆,例如甲骨文公司创办人赖瑞・埃里森喜欢赛帆船,虽然这项危险的运动已夺走了他队上数名成员的性命,他也乐此不疲。餐饮巨头诺曼布林科曾是奥林匹克选手,有一次差点死于马球比赛中。英特尔公司创办人罗伯特・诺伊斯更疯狂,他热爱驾驶飞机、直升机滑雪,以及摩托车竞速,甚至曾在雨季的峇里岛街头竞速。他最喜欢的夹克上,就印着「没有冒险,何来荣耀」的字样。

另一项共同的特质,就是好胜心。每一位超级老闆的体内都流着好斗的血液,而且除了想办法获胜之外,还会主动出击闢建战场。就连投资专家麦可・米尔肯大学时期的兄弟会成员,也都看得出他好胜的一面。米尔肯的前室友表示:「我从没见过比麦可更好胜的人。就连洗碗盘时,麦可都会帮大家计时,然后说自己一定能打破每个人的纪录。」罗伯特・诺伊斯就连在亲子棒球赛中,也要拼命成为首位将球击出公园的人。当时人在观众席上的女儿佩妮(Penny)回忆道:「可怜的老爸就是控制不了自己。他不管做任何事都会全力以赴。」

第三个重要的共同特质,就是充满想像力,而这也是他们的创造力来源。超级老闆不但勇于做梦,还会努力让梦想成真。爱丽丝・沃特斯的弟子曾说过:「爱丽丝是个一生致力于完成梦想的人,她总是希望能提供最优质健康的作物给大家。每个人能在超市买到新鲜又漂亮的蔬菜,都应该要感谢她。是她改变了众人对农产品与永续农畜的看法。」马帝・史戴夫(Marty Staff)是雷夫.罗伦的前市场与销售主管,他回忆道:「每次与雷夫一起吃晚餐时,我们都不是聊公事,而是会聊梦想,例如若是去亚斯本滑雪,我们要穿什幺去?要围什幺样的围巾?要开什幺样的车去?要戴太阳眼镜吗?眼镜是镜面的吗?他会想像一个世界,然后把细节通通补上。」

第四个特质在所有超级老闆身上都可以看见,那就是绝不动摇。超级老闆与一般老闆或老古闆不同,他们不会为了满足自尊心而改变目标、信念或价值观。查尔斯・普林斯(Charles Prince)是维也纳夏日歌剧节(Wiener Operettensommer)的指挥家,他的超级老闆是约玛・潘努拉。普林斯告诉我:「潘努拉一点也不在意琐事,他只想呈现出最棒的音乐,对其他琐事一点兴趣也没有。他只在乎他的艺术工作,这点令人非常佩服。」就连埃里森那样以不择手段获胜而闻名的领导人,也不曾背叛他的事业愿景,呈现他不轻易动摇的一面。

超级老闆的最后一项共同特质,可以说是前一项特质的延伸,那就是活出真我。许多老闆在人前是一个模样,下了班又是另一个模样,彷彿将真实的自己塞进了密封罐。超级老闆则相反,与人相处时总是毫不掩饰「最真实」的自己。

汤米・傅利斯特是美国医院公司(HCA)的创办人,他至今已培育出上百位医界主管。雅登医疗服务公司(Ardent Health Services)董事长罗素・卡森(Russell Carson)表示:「医界放眼望去,几乎所有人都曾经与汤米有过交集。」傅利斯特的知名「弟子」包括医疗品质管理公司(QDM)的创办人吉恩・尼尔森(Gene Nelson)、美国行为医学中心(BCA)的创办人、董事长兼执行长爱德华・史塔克(Edward Stack)、曾担任许多医院执行长与总药师的乔・费雪(Joe Fisher),以及世界照护系统公司(WHS)的创办人、前董事长兼执行长席维斯特・里德(Sylvester Reeder)等人。曾为傅利斯特工作过的员工和同事,都异口同声说他在众人面前毫不掩饰自己爱家的一面。美国医院公司的资深副总裁维克多・坎贝尔(Victor Campbell)表示,傅利斯特到欧洲出差时,每天都会邮寄一封亲笔写的信给正在读大学的儿子。坎贝尔说:「他跟妻儿非常亲近,而且非常以此为荣。他希望能与家人一直维持这幺亲近的关係。」他也表示,傅利斯特总是喜欢聊彼此的家人。「他常在下班前到我的办公室,问我儿子昨晚的足球比赛结果如何。」

其他的超级老闆也相当真诚,而且不只是在工作场所才展现自我。芬兰指挥家阿图索・奥米拉(Atso Almila)在某次访谈中告诉我,有一次他和约玛・潘努拉在餐厅时,餐厅正在播放音乐,但是潘努拉觉得那音乐没有热情而且不够精緻,因此请服务生将音乐的音量调低。服务生拒绝他的要求,表示其他客人喜欢这音乐,没想到潘努拉听完丝毫不为所动。奥米拉说:「他立刻站起来,向整间餐厅的人大喊『有人想听这音乐吗?』潘努拉看到没人回应后,就向服务生说:『没人要听,你可以关掉了。』」

由于超级老闆毫不拘束的个性,因此常被形容为「特别」「独一无二」甚至「很神秘」。吉姆・纳顿(Jim Naughton)曾形容吉恩・罗伯兹是「无法用言语形容的人」,我想那是目前为止对罗伯兹最贴切的形容词。相信唯有亲身经历过,才能知道一九七〇至一九八〇年代,当《询问报》新闻编辑室中充满挑战、无畏与骆驼时,到底是什幺感受。同样地,贝斯手戴夫・荷兰在形容迈尔士・戴维斯时也表示:「戴维斯对音乐十分专注,而这份专注也影响了乐队中的每个人,像个黑洞般将我们吸引过去。一旦进入了戴维斯的引力圈,就会感受到一股魔力。」超级老闆的身边总是充满一股能量。他们的个性辛辣、有趣又丰富,因为他们对自己真实的个性毫无掩饰。相信处在这样的人身边时,任何人都会感到神采奕奕。

我在本章开头提出了一些问题:那些超级老闆是谁?他们是如何成功的?现在我们已经有了部分的答案。每个超级老闆都很独特,无论种族、社交、国家和梦想都非常不同,但他们之间还是有一些相同之处。每一位超级老闆都很会激励人心、勇于做梦、积极竞争、意志坚定、充满想像而且待人真诚。不是每位超级老闆都会向弟子嘘寒问暖,也不是每位都能在骆驼穿越办公室时保持纹风不动,但他们在工作时一定都会全力以赴,而且也都培育出许多人才。他们的一言一行都深深影响年轻一辈的同僚。

超级老闆不是只会帮助他人成功而已,他们培育出的众多人才,为他们带来了个人与事业上非凡的成就,例如比尔・沃尔希曾赢得三次超级盃冠军;雷夫.罗伦则成为世上最富有的人之一,二〇一五年估计约有超过七十亿美元的财产;迈尔士・戴维斯在六十五岁过世前,曾三度获得葛莱美名人堂的殊荣,以及一座终生成就奖;赖瑞・埃里森则在 二〇一五年的累积财产共超过五百三十亿美元,成为世上排行第五有钱的人。

读到这里可以先暂停一下,想想这些成就有多幺难以企及。你可能会开始以全新的角度检视自己的工作,并试图找出可能是超级老闆的人。假如你的老闆不能算是超级老闆,那幺他的个性或能力,是否有任何与超级老闆相似之处?你的行业中,是否有其他灯塔般的人物?他们是否培育了许多人才?你自己又与超级老闆有几分相似?你有激励身边的人,让他们看见未来发展的可能性吗?

到底什幺是超级老闆效应?超级老闆的经验能为你带来什幺好处?超级老闆是如何成功的?我们有可能达到类似,甚至跟他们一样高的成就吗?这些疑问,就是我研究的动力来源。虽然这些超级老闆有许多显着的差异,但他们的行动却非常一致。超级老闆之所以能完成不可能的任务,是因为他们雇用、激励、启发、指导、培育跟解聘员工的方式,确实与一般老闆的做法相当不同,而且往往与直觉相悖。超级老闆的终极秘密不是他们的个性,而是做法。

既然超级老闆的秘密在于行动与做法,就表示每个人都可以透过学习,来获得超级老闆一般的影响力。超级老闆「们」是靠自己摸索出他们的模式,而且许多举措「都」与大部份的老闆相反,但只要内心保持开明,并且愿意改变过去管理与培养人才的方式,每个人都可以学习超级老闆的模式,大大改进原先自以为的培养人才的方式。

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